在1980 年代，台灣正逢經濟起飛、股市首次衝破萬點。當時「錢淹腳目」的盛況，造就國內自二戰後新一波創業潮，如今許多企業巨擘，諸如大立光、廣達電腦、台積電，都從這波浪潮中，打下江山。
但歷經 30、40 年的成長期後，許多企業逐漸面臨第一次的傳承與接班。「20 年前的創業家們，還不會去想自己打下的江山，未來如何傳承，但到了近幾年這問題變得急迫。」政治大學名譽講座教授司徒達賢觀察，近 10 年來，如何讓家族企業邁向永續經營，成為上一代創業家最頭疼的問題。
根據台灣董事學會 2018 年報告， 家族企業占國內企業總市值達 55%、占企業總家數 65% 。家族企業可說是台灣經濟不可或缺的核心。一般人可能認為，要公司多數高層及股東都由同一家族成員管理、經營，才稱得上家族企業，但實際上，定義更為寬廣。
司徒達賢以一條連續帶，描繪家族成員參與股權及管理職的程度。光譜的左端為：公司多數管理階層和股權都在家族手上，是標準的家族企業。而另一端為：公司裡沒有家族成員任職，甚至執行長都是自外部聘請的專業經理人，當初創業的家族只握有部分股份及部分董事任用權。
司徒達賢在《家族企業的治理、傳承與接班》指出，在這光譜上，每間家族企業都自有獨特的生命周期，就像人的成長與變老難以具體標誌。但無論是光譜左端，完全由家族掌握的企業；或是右端，家族退居幕、與專業經理人「共治」，都有其作為家族企業的優點與問題。
家族企業有哪些不同於一般企業的優勢與難處？下分 4 面向討論。
家族企業形成早期，通常仰賴創業家個人的信譽、魅力及政商人脈等社會網絡資源，來與供應鏈中上下游的廠商互動。可能是找在當供應商的好友、親戚，直接洽談。這種人情羈絆，容易有更穩定、長久的合作，還可能降低交易、採購成本。
缺點則是企業規模擴大、業務上有新策略方向時，企業可能受限於舊供應、經銷商的人情包袱，無法引進條件更好的合作廠商，限制發展。
創辦初期，有關產業、經營等知識與技能，幾乎集中在創業家身上，好處是當創業家一旦掌握商機或了解問題後，能快速帶領組織行動，且決策能彈性調整。
缺點則是當經營領域擴大、產業環境更迭，創業家的知識能力可能出現斷層，決策不如過往精準，且因為過往成功率高，可能較難聽取不同觀點或授權。
創業初期，企業能否存活是首要任務。加上創業家身邊的初期成員，多半是至親，成員間想法通常較單純，也容易產生共通的理念、價值觀。
但當企業獲利逐漸成長，成員間對於如何分配新資源，逐漸出現分歧。尤其家庭成員對事業版圖的野心不一，容易產生衝突。
家族企業初始時，職級通常對應著家中輩分，長輩負責核心任務，晚輩則從基礎工作開始學起。通常還會基於對家族成員的了解，提供符合對方興趣與能力的職位。
但隨企業擴大，業務及職掌日趨繁瑣，領導者不容易看到每位成員的辛苦及貢獻程度，容易出現勞逸不均的工作分配制度，甚至可能有人仗著輩分偷懶、舞弊。
從上述家族企業的特點分析可知，對家族企業的好處通常集中在早期、小規模階段，一旦時間拉長，隨著組織成長、外人涉入，家族企業的原有優勢往往成為劣勢。
司徒達賢解釋，家族企業在發展初期，因為成員一心想把生意做起來，好換得家族更好的生活，家族與企業這兩個平台的發展利益一致。但當企業擴展到一定規模，利益不再只關乎家庭成員，就會形成互相爭奪資源的問題。
要讓企業永續經營，司徒達賢認為，把家族治理做好才是長久之計，而這得靠創業家從制度面率先著手。他建議在創立初期，公司股權大部分仍掌握於創業家手中時，便成立「家族控股公司」（Family Holding Company，簡稱FHC），由家族成員擁有 FHC 的股權，再由 FHC 以法人身分，擁有該家族企業或掌控該上市公司的股權（家族成員不直接持有家族企業股權，而是透過持有 FHC 股權，然後再由 FHC 持有家族企業全部股權，或達可掌握董事會的股權比例），並決定董事的派任。
且 FHC 成立時，最好依公司法登記為「閉鎖型公司」，也就是股份轉讓有一定條件限制的股份有限公司，公司發起人可在一開始就規定，股權只能在家族成員或下一代直系親屬間互相移轉，而每一代間的股權轉讓或遺贈，可在規定範圍內（家族共同制定的憲法章程），依個別股權擁有者的意願決定。
另外 FHC 產生領導者的方式，完全依照公司法，依股權比例投票選出董事會，再由董事會成員選出董事長。每位股東只要憑股權，就可透過股東大會監督董事會及董事長。
由於 FHC 股權屬於家族成員，不能將股權轉售外人，在選舉董事時，家族外的人也無法干擾。這種做法，對內有「選賢與能」的功用，對外則有「集中」家族之力監控企業營運的效果。
司徒達賢指出，落實 FHC 最重要的效果有 2 種：
隨著各家族成員開枝散葉、子孫增加，「分家」經營是不得不的選項。分不好，容易演變成家族內鬥，若上市公司還會引來市場各方派系角力。
而即便分得公平、沒有爭議。如果每一代都以「分家」來進行企業傳承，則幾代以後，原來稍有規模的事業版圖，容易演化成許多中小型企業。對需要規模經濟的產業，例如傳產或金控業，分家相當於斷送企業未來的競爭力。透過 FHC 制度，無論股權如何分配，始終鎖在控股公司內部，不影響公司的經營。
由於FHC掌控家族企業或一部分上市公司股權，使得FHC董事長在企業中位居領導地位，有很大的決策權力。但如果董事長在行事上有失公正，不利於企業經營，FHC 股東可隨時依公司法召開臨時股東會撤換人選，甚至經由改選，重組新的 FHC 董事會。
人才方面，過去家族成員多會直接出任企業高層，但歷經數代傳承後，家族內部不見得有合適人選任職執行長、總經理，此時透過 FHC 的組成，聘請外部專業經理人，畫清企業的所有權（家族）與管理權（經理人），兩者可以在權責完整的監督機制下，善盡自身職責。
司徒達賢指出，歐美許多百年以上的大型家族企業，多靠此制度破除「富不過三代」的魔咒。他認為，比起一般上市公司，家族企業為了考慮後代福祉，多數決策看的是長期獲利，而非短期財務表現，也更願意投資長期技術研發。
不過最難的關卡，還是創業家是否具備先見之明。司徒達賢指出，企業的永續經營與傳承機制，必須初期就開始設計，「等到企業開枝散葉，股權早已分散，難以回收做家族控股公司，且後期才討論家族成員的選舉任用，也較難形成共識。」
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