對臺灣多數中小企業來說，企業要永續經營，最大挑戰莫過於傳承接班。創業世代交棒給次一世代，雙方都缺乏相關經驗，傳承之路要如何走得順遂？
就「永續」的經營來說，企業必須保有源源不絕的動力跟生命力，來面對環境的快速變遷。而讓企業中年輕、有活力、有新知識、能夠面對新未來的接班經營者，透過合理的傳承過程，接手帶領企業面對未來的挑戰，是企業永續經營理想中非常關鍵的一環。
企業從創業世代交班給次一世代，由於傳遞與承接的兩頭都缺乏交班經驗，組織裡也無先例可循，因此是充滿挑戰的企業發展環節。
兩代之間，關係到傳承，在「給」與「不給」、「放」與「不放」、「做」與「不做」間，即便是直系血親上下兩代，都常見到各種出於人性的隱諱緊張。
創業者從無到有，把幾十年的時間和精力都花在事業上，胼手胝足創出企業的規模，自然會形成「我就是公司，公司就是我」的根深柢固想法。
此時傳承的難處之一，便在於前一代要怎樣淡化這個感覺，而在心態上轉成如某名錶品牌在廣告中所說的：「並非真的『擁有』企業，只是曾好好地為後代『照護』它。」
經營者如果是從「照護」而非「擁有」的角度出發，看的是超越自己生理壽命的企業存續，那麼便自然會意識到，無論是家族或非家族型態，企業經營的傳與承，都是一個組織自我更新的過程。
它以雙向的善意理解為根基，牽涉到創業精神之火的跨代燃燒，也必然需要在守成與創新間協調。從旁觀的角度將時間拉長，譬如以百年間必然會發生幾度經營者交接棒的尺度來看，一家企業裡經營者的傳承是新陳代謝的自然過程，也是不斷再合理化的契機。
放在不斷再合理化的脈絡來看，「傳」實茲事體大，牽涉到要「傳」些什麼、「傳」給誰、怎麼「傳」，以及何時「傳」。而這些攸關 what、whom、how、when的課題，環環相扣，需要交班者全盤思慮規劃。
台灣家族企業二代或三代，通常自幼便在「未來要接班」的假設下，在全家特別關注栽培的情境中成長。譬如很多家族企業二代共通的記憶是，包括要在國內還是國外念書，乃至於上大學時要選什麼科系專攻，大多被安排好而由不得自己做主。有不少二代學成後即在自家企業，接受培養。
但當今也有不少家族企業二代，學成後選擇先在外商或非家族經營的大型企業工作。他們在考量是否投身家族企業之際，很自然地會耽慮本身想法在家族企業中能發揮多少、企業內老臣會怎麼看待等問題。此時，選擇任職重視專業能力、可以讓自己發揮所長的外部企業，對於二代而言，效用常會更高。
因為這些「傳」與「承」兩方面的異質選擇與發展，現實上我們看到家族企業傳承的樣態，最粗略地說大致便可分為以下幾種狀況：
一、上一代有交棒計畫，而下一代也有意接棒
如果交班世代要求，而接班世代也有意願回到家族企業，那麼傳承一事，水到渠成的比例相對高些。此時傳承的挑戰，在於上下兩代間是否能透過順暢的雙向溝通，將企業的策略、文化乃至於戰術層次的資源，節奏清楚地跨代移轉。
二、上一代有交棒意願，但下一代無意接棒
這時，便有點類似棒球場上先發投手因為各種狀況覺得自己投夠了，想要下場休息了，但牛棚裡卻還沒有中繼投手熱身的窘境。真要遇上這種狀況，當然先發投手無論如何只得「硬撐」下去。但玩球看球的都知道，這種硬撐通常難有好結果。
為了避免這窘境，上一代應該在投球板上意氣還風發之際，就為牛棚籌謀。籌謀的方式，抽象來說是「把餅做大」以便物色到合適的中繼投手，趕快入牛棚熱身。
具體做法包括先培養非家族的專業經理人「短中繼」；更長期倚賴專業經理人而從制度上分割經營權與所有權；與下一代深入商議，承諾自己交棒前清理戰場，給出一個下一代覺得可以接受的揮灑空間；透過擴大「家族」的範圍定義，延展「板凳深度」。
三、上一代無具體交棒計畫，但下一代想接班
在企業乃至有些國家政體中的王室，都不時可以看到這相對尷尬的狀況。現實上，年事已高的上一代可能仍有老驥伏櫪之想，覺得下一代尚未磨練成熟（創業者對於接班人在困難的解決、追求目標的毅力、以有限資源開疆闢土的決心等心志條件存在著懷疑），可能有自古以來普遍的「一代不如一代」的主觀感，也可能因為其他個人或家庭較複雜的考量，而無意有交棒的布局。
至於與前面這些因素都互為因果，但更難有解的狀況，尤其在台灣當今的現實中，看到的是創業世代一輩子以企業為業，沒有其他深入的嗜好，以至於「交棒後不知道要做什麼」、「除了公司沒有別的興趣」。
前面提及生前退位的明仁天皇，是個魚類學家，曾在知名學術期刊上發過研究論文。此外，他還具備大提琴演奏的造詣。有這樣的背景，明仁退休後自然不至於無事可做。交棒者有其他事可忙，對於接棒者而言其實是一種福氣。
但如果碰到像伊莉莎白女王這樣動能打獵飆車、靜熟花藝，但仍以職責為念的上一代，那麼接班者只好自己也在漫長等待中另闢蹊徑發展其他志業了。查爾斯王子便長期投身於有興趣的建築、有機農作、宗教等事業，並透過旗下的信託基金協助近百萬人就學或就業。
四、上下兩個世代，都不對另一方在傳承上有所期待
在這樣的情況下，自然便指向所有權與經營權分離的方向。經營世代此時該做的，是尋覓與培養足堪大任的專業經理人。若對家族猶存責任，那麼現任經營者站在為家族後代盡責的立場上，便應開始理解包括家族憲法、股權設計、股東協議、家族議會，乃至家族股權信託等等的機制設計。
（責任編輯：張玟榕）
資料來源：https://www.cw.com.tw/article/5118399?template=transformers
