對臺灣多數中小企業來說，企業要永續經營，最大挑戰莫過於傳承接班。創業世代交棒給次一世代，雙方都缺乏相關經驗，傳承之路要如何走得順遂？ 就「永續」的經營來說，企業必須保有源源不絕的動力跟生命力，來面對環境的快速變遷。而讓企業中年輕、有活力、有新知識、能夠面對新未來的接班經營者，透過合理的傳承過程，接手帶領企業面對未來的挑戰，是企業永續經營理想中非常關鍵的一環。 企業從創業世代交班給次一世代，由於傳遞與承接的兩頭都缺乏交班經驗，組織裡也無先例可循，因此是充滿挑戰的企業發展環節。 兩代之間，關係到傳承，在「給」與「不給」、「放」與「不放」、「做」與「不做」間，即便是直系血親上下兩代，都常見到各種出於人性的隱諱緊張。 創業者從無到有，把幾十年的時間和精力都花在事業上，胼手胝足創出企業的規模，自然會形成「我就是公司，公司就是我」的根深柢固想法。 此時傳承的難處之一，便在於前一代要怎樣淡化這個感覺，而在心態上轉成如某名錶品牌在廣告中所說的：「並非真的『擁有』企業，只是曾好好地為後代『照護』它。」 經營者如果是從「照護」而非「擁有」的角度出發，看的是超越自己生理壽命的企業存續，那麼便自然會意識到，無論是家族或非家族型態，企業經營的傳與承，都是一個組織自我更新的過程。 它以雙向的善意理解為根基，牽涉到創業精神之火的跨代燃燒，也必然需要在守成與創新間協調。從旁觀的角度將時間拉長，譬如以百年間必然會發生幾度經營者交接棒的尺度來看，一家企業裡經營者的傳承是新陳代謝的自然過程，也是不斷再合理化的契機。 放在不斷再合理化的脈絡來看，「傳」實茲事體大，牽涉到要「傳」些什麼、「傳」給誰、怎麼「傳」，以及何時「傳」。而這些攸關 what、whom、how、when的課題，環環相扣，需要交班者全盤思慮規劃。 台灣家族企業二代或三代，通常自幼便在「未來要接班」的假設下，在全家特別關注栽培的情境中成長。譬如很多家族企業二代共通的記憶是，包括要在國內還是國外念書，乃至於上大學時要選什麼科系專攻，大多被安排好而由不得自己做主。有不少二代學成後即在自家企業，接受培養。 但當今也有不少家族企業二代，學成後選擇先在外商或非家族經營的大型企業工作。他們在考量是否投身家族企業之際，很自然地會耽慮本身想法在家族企業中能發揮多少、企業內老臣會怎麼看待等問題。此時，選擇任職重視專業能力、可以讓自己發揮所長的外部企業，對於二代而言，效用常會更高。 傳承接班的四種劇本 因為這些「傳」與「承」兩方面的異質選擇與發展，現實上我們看到家族企業傳承的樣態，最粗略地說大致便可分為以下幾種狀況： 一、上一代有交棒計畫，而下一代也有意接棒 如果交班世代要求，而接班世代也有意願回到家族企業，那麼傳承一事，水到渠成的比例相對高些。此時傳承的挑戰，在於上下兩代間是否能透過順暢的雙向溝通，將企業的策略、文化乃至於戰術層次的資源，節奏清楚地跨代移轉。 二、上一代有交棒意願，但下一代無意接棒 這時，便有點類似棒球場上先發投手因為各種狀況覺得自己投夠了，想要下場休息了，但牛棚裡卻還沒有中繼投手熱身的窘境。真要遇上這種狀況，當然先發投手無論如何只得「硬撐」下去。但玩球看球的都知道，這種硬撐通常難有好結果。 為了避免這窘境，上一代應該在投球板上意氣還風發之際，就為牛棚籌謀。籌謀的方式，抽象來說是「把餅做大」以便物色到合適的中繼投手，趕快入牛棚熱身。 具體做法包括先培養非家族的專業經理人「短中繼」；更長期倚賴專業經理人而從制度上分割經營權與所有權；與下一代深入商議，承諾自己交棒前清理戰場，給出一個下一代覺得可以接受的揮灑空間；透過擴大「家族」的範圍定義，延展「板凳深度」。 三、上一代無具體交棒計畫，但下一代想接班 在企業乃至有些國家政體中的王室，都不時可以看到這相對尷尬的狀況。現實上，年事已高的上一代可能仍有老驥伏櫪之想，覺得下一代尚未磨練成熟（創業者對於接班人在困難的解決、追求目標的毅力、以有限資源開疆闢土的決心等心志條件存在著懷疑），可能有自古以來普遍的「一代不如一代」的主觀感，也可能因為其他個人或家庭較複雜的考量，而無意有交棒的布局。 至於與前面這些因素都互為因果，但更難有解的狀況，尤其在台灣當今的現實中，看到的是創業世代一輩子以企業為業，沒有其他深入的嗜好，以至於「交棒後不知道要做什麼」、「除了公司沒有別的興趣」。 前面提及生前退位的明仁天皇，是個魚類學家，曾在知名學術期刊上發過研究論文。此外，他還具備大提琴演奏的造詣。有這樣的背景，明仁退休後自然不至於無事可做。交棒者有其他事可忙，對於接棒者而言其實是一種福氣。 但如果碰到像伊莉莎白女王這樣動能打獵飆車、靜熟花藝，但仍以職責為念的上一代，那麼接班者只好自己也在漫長等待中另闢蹊徑發展其他志業了。查爾斯王子便長期投身於有興趣的建築、有機農作、宗教等事業，並透過旗下的信託基金協助近百萬人就學或就業。 四、上下兩個世代，都不對另一方在傳承上有所期待 在這樣的情況下，自然便指向所有權與經營權分離的方向。經營世代此時該做的，是尋覓與培養足堪大任的專業經理人。若對家族猶存責任，那麼現任經營者站在為家族後代盡責的立場上，便應開始理解包括家族憲法、股權設計、股東協議、家族議會，乃至家族股權信託等等的機制設計。 （責任編輯：張玟榕） 資料來源：https://www.cw.com.tw/article/5118399?template=transformers
今年8月31日，泰豐（2102）輪胎股東常會後，董座馬述健面色凝重，在一陣紛亂中，快步走出會場。他面對媒體提問「感想」，只丟下一句「Sorry , I don’t understand.」就快閃。這一閃，也預告了馬家在泰豐數十年來打下的江山，須拱手讓人。此中，馬家丟掉泰豐輪胎，卻有五個關鍵點值得探討。 上揭股東會後，馬的一句I don’t understand.（我不理解），就事件脈絡來說，恰可兩面解讀。一者，馬述健在戰敗後，無意回應記者提問，推說「聽不懂（問題）」以避談；其二，無法接受股東會的「慘敗」結果，所發出的驚嘆之詞。無論何者，都顯示馬述健對此結果「無言以對」。 這一場股東會後，市場派以逾五成的股權贏過公司派，而後泰豐公司派也不得不妥協，接受「共治」的結局，九席董事只能勉強拿三席。宣告泰豐輪胎經營權之爭歷經一年，終告落幕，市場派南港輪胎大獲全勝。 關鍵一、股權太少 懷璧其罪 泰豐是幾十年的老牌輪胎公司，旗下舊廠雖無生產能力，但廠區土地經過幾十年後，地段早已「燙金」。加上馬家持股比重太低，股價與淨值落差又大，土地價值加上潛在市值，自然成為各路人馬眼中的肥羊。 南港輪胎背後的主要人物林學圃，最初開始買泰豐股票時，泰豐股價不過9元，淨值卻有16元，而且土地還沒有經過重估。這不免讓人興起「有美玉於斯，沽之哉」（漂亮的玉石光在那裡擺著，不如賣了吧）的想法，以古喻今，有人說泰豐是「懷璧其罪」，即平民百姓卻坐擁國家等級的寶玉，如何不引人覬覦？ 關鍵二、輕敵失策 手無寸金 在林學圃持續大買股票之際，泰豐的股價最高甚至超過32元，泰豐公司派一開始戒心不高，也沒有相對作為，坐失良機。一直到南港兵臨城下時，對於習慣低股價的公司派，手上資金或足以動員的資金有限，實在很難再買的下手，加碼困難。 另外，馬家家族成員裡，卻更多人因為股價來到多年來的高檔，開心的賣掉持股。業界評析，家族企業在上市之後，就要有一定的警覺，市場充滿許多變數。若連股權都無法掌握，也只能人為刀俎、我為魚肉。 關鍵三、三軍無帥 敵前倒戈 泰豐公司派原先握有外資法人的支持，還有委託書通路的優勢，外界認為，只要不離譜則不難保住經營權。不過原本屬於公司派的馬家家族以及馬珮君出脫持股，是馬家丟失江山的另一關鍵，此後，總計大約6%的股權從公司派易手到市場派，來回就是12%。再加上林學圃持續買進，手中握有的股權已超過四成，再加上外圍持股則逾五成，使得南港在這場經營權之爭中，提前聽牌。 關鍵四、策略混亂 坐失良機 即使拿下足以召開股東臨時會改選董事的五成股權，南港也並非一定能贏。畢竟泰豐董事會已在先前通過處分公司旗下兩筆主要資產，泰豐公司派的沙盤推演看似完備，其結果不免令人慨嘆。泰豐的想法是，總價值超過百億元的土地，如進入拍賣程序，南港要參與投標勢必要再籌百億元資金，屆時是否出售泰豐持股將是課題，而賣掉股票則股權遭削弱，若不投標土地被賣掉，南港將白忙一場。 從結果看，泰豐的如意算盤並未成局。其結果是，南港向智慧財產及商業法院提出的假處分順利通過，以15.5億元阻止泰豐處份土地，原本的不確定因素因而解除。泰豐這個看似「天衣無縫」的規劃，卻讓南港用一紙法律文書解決。 關鍵五、神祕股權 意外現蹤 8月底的泰豐股東常會仍由於公司派與市場派競爭激烈，出席股數高達93.58%，兩大陣營持股權重都落在46%左右，一時難分軒輊。但在關鍵時刻，出席的6,000張股票，占股權1.2%左右，卻突然倒向南港陣營，結果泰豐提案「解除南港代表人趙國帥的董事職務」的案子，在股東會的投票表決以48.13%對50.15%，「意外」沒通過。反而南港提名解除泰豐三名獨董，卻有條件過了。有人說，這6,000張股票其實是一群認同南港的「小股東」，若果，經營多年的公司派為何讓小股東不認同，也值得探究。 公司派在今年的股東常會輸了之後，不多久雙方就在委託書大王的折衝下獲得協議，九席董事中，雙方都不足額提名，南港提名六席、泰豐提名三席，於是雖然股東臨時會還沒召開，經營權之爭已形同落幕。 南港輪胎與泰豐公司派兩造，爭搶泰豐經營權一年來，南港正式勝出。關鍵在今年8月股東會的勝利，南港人低調的說，「其實我們沒有把戰場放在股東會上，沒想到在股東會上就贏了。」這個意外的勝利，似乎透露泰豐公司派是「不戰而敗」。但冰凍三尺非一日之寒，殷鑑在茲，或許可讓上市櫃公司的企業經營人，作為借鏡。 資料來源：https://money.udn.com/money/story/5612/5773032?from=ednappsharing
財政部26日指出，父母將不動產移轉給子女可適用實際買賣、贈與或繼承等三種方式，課稅制度也不同，如贈與、買賣都要課徵土增稅10％～40％、契稅6％，贈與需另課贈與稅，而繼承僅課遺產稅 。 官員表示，若是父母要贈與或賣給子女不動產涵蓋土地部分，在訂定契約後，父母（出售或贈與人）需依前一次取得與出售的土地公告現值的漲價總數額，依漲價倍數與持有時間累進稅率申報課徵土地增值稅。 父母贈與子女土地，必須先按一般稅率20％～40％核課土增稅，若為父母實際出售土地給子女，則可適用一生一次（90.75坪以下都市土地或211.75坪以下的非都市土地）或一生一屋（45.37坪以下都市土地或105.87坪以下非都市土地）優惠土增稅率10％，其餘買賣情況土增稅率則為20％～40％。至於繼承則免課土增稅。 而父母若為贈與或買賣移轉不動產給子女，則子女（買方或受贈人）必須額外負擔契稅，也就是按房屋評定標準價格6％課稅，以J雙北市而言，房屋評定標準價格多在300萬元～1千萬元。 除此之外，贈與還要另外課徵贈與稅，減除每人每年220萬元贈與免稅額後，若贈與財產價值為2,500萬元以下者適用10％贈與稅率，超過2,500萬元至5千萬元部分為15％贈與稅率、超過5千萬元部分皆為20％贈與稅率。 官員也指出，若採用繼承方式僅需課徵遺產稅，免課土增稅、契稅等，遺產稅免稅額為單件1,200萬元另有六大扣除額，逐項減除後，遺產淨額在5千萬元以下適用10％遺產稅率，超過5千萬元至1億元部分為15％贈與稅率，超過1億元部分皆為20％稅率。 舉例來說，父母傳承不動產給子女，契稅皆相同，惟買賣可另外使用土增稅優惠，而贈與還要另課贈與稅，因此贈與較划算。但如果以繼承遺產方式，因繼承人免課土增稅、契稅，僅需減除遺產免稅額與扣除額後，課徵遺產稅率10％～20％，為三種課稅方式最優惠。 資料來源：https://ctee.com.tw/news/tax-law/494041.html
安永（EY）會計師事務所28日舉辦家族辦公室專業團隊「新世代寰宇領袖菁英會」系列線上研討會，安永指出，家族企業永續經營及財富成長關鍵為妥善的家族治理計畫及適當傳承工具，家族企業可善用境外控股信託、閉鎖性公司等兩大工具完成傳承心法。 家族企業需建置家族憲章以及家族治理機構，確保監督家族企業及主要利益相關者責任，使家族得以凝聚共識，調和彼此利益及可能衝突。 安永家族企業傳承規劃及稅務諮詢服務執業會計師林志翔指出，家族治理平台兩大層面為家族理事會及家族辦公室。家族理事會是家族的最高決策機關，擁有權力包括認定及除去家族成員之資格、家族企業長期營運計畫制定、家族憲章修訂等；設立家族辦公室可促使家族與企業完善融合，避免家族企業與傳承計畫不完善，造成紛爭漸增，並可促進財富得以代代相傳及減少家族內部糾紛。 由於家族憲章並無實際法律約束力，因此林志翔建議，家族企業需要結合閉鎖性公司章程及境外設立控股信託做好傳承規劃。閉鎖性公司為股東人數在50人以內、章程應載明股份（包含普通股和特別股）轉讓限制。透過閉鎖性公司章程將家族企業五大內涵結合其中， 包括家族企業之核心文化及價值、家族財富永續、家族成員生涯規劃、家族成員合一及治理方針管理制度。 安永聯合會計師事務所家族企業傳承規劃及稅務諮詢服務副總經理楊健民則建議，跨境家族企業可採用境外控股信託架構，代為管理、分配家族財富，以實現財富規劃及永續傳承目標。藉由英屬維京群島VISTA信託架構中的VISTA董事會機制，更可落實信託委託人（企業實際控制人）對家族企業永續控股、股權傳承及企業接班人計畫。 英屬維京群島VISTA信託有八大優勢，包括家族企業永續控股、反強制繼承權、避免遺產認證程序，以及資產保護、傳承、控制、整合還有企業接班人規劃。 資料來源：https://ctee.com.tw/livenews/aj/ctee/A07659002021072814411475
王佩如指出，傳承控股可以善用閉鎖性公司特性 台灣許多中小企業創辦人、原始股東往往都是個人持股，個人持股會因繼承、家族成員理念或需求不同而售股等因素，導致股權分散，KPMG安侯建業稅務投資部會計師王佩如建議，家族企業可思考運用家族控股公司來達到經營權鞏固和家族傳承效果。 王佩如表示，過去公司法缺乏彈性，未能跟上經濟奇蹟腳步，然而在104年閉鎖性(股)公司上路、107年公司法大翻修後，透過下列彈性規定，再搭配創辦人的心願及傳承想法，即可透過家族控股公司章程設計，達到鞏固經營權和永續傳承目的： 非公開發行公司可發行多元屬性特別股:針對扮演不同角色的家族股東，設計各自的特別股，搭配不同的表決權數、股利分配權、控制權等，亦即，有的家族成員可以是快樂的股東，有的則是掌控黃金否決權的第一代。 非公開發行公司家族股東可共同行使表決權亦可成立股東表決權信託：藉此可匯聚相同理念的家族股東，達到所需要的表決權數。 非公開發行公司可不設董事會：董事僅一人亦可，在家族成員比較少時，是很富彈性的治理機制，通常可以選擇由第一代或者接班人擔任董事。 閉鎖性(股)公司更得於章程中訂定股份轉讓限制等彈性規定，以達到家族股權穩定不外流的效果。 王佩如特別提醒，實際建置家族控股公司時，應以正向思維進行規畫傳承，以免誤觸稅局紅線，例如：「家族控股公司是為了傳承，不是為了規避股利稅負」，就是一般人常會錯誤運用的地方。有高額累積未分配盈餘的公司，該等未分配盈餘係屬個人持股情況下已確定或可能確定之實質經濟利益，個人獲配股利分開計稅課徵28%，但個人若將所持高額累積未分配盈餘公司之股票(依法經銀行簽證發行)抵繳新設國內家族控股公司股款，則將來即變成國內家族控股公司獲配股利，國內轉投資收益不課稅，次年度國內家族控股公司未再分配股利時才需課徵未分配盈餘稅5%，股東階段課稅負擔顯較維持個人持有時為低，再加上以股作價過程中未有任何資金流程，故可能會遭稅局質疑。既然建置家族控股公司是為了傳承，不是為了避稅，自當注意未來年度高額累積未分配盈餘公司和國內家族控股公司的盈餘分派政策(個人獲配國內家族控股公司股利分開計稅28%)，適時合理分配盈餘，以降低稅務風險。 王佩如也提醒，家族控股公司建置執行過程，有很多環節需要注意，例如是否顧及創辦人的心願及傳承想法、是否忽略實質經濟利益觸及稅局紅線等，故建議事先洽詢稅務專家為宜。 資料來源：https://ctee.com.tw/industrynews/cooperation/467656.html
瑞銀財富管理2020年進行全球家族辦公室調查結果顯示，42%的家族辦公室認為，氣候變遷已改變對投資標的之選擇，有39%的家族辦公室表示，打算在5年間把大部分資產的配置永續投資的標的，如今已有73%的家族辦公室已在投資組合中配置永續投資相關之標的。 瑞銀資產管理台灣區總經理焦訢表示，從這份報告還可看出，在下一代家族辦公室的富人中，61%受訪者表示對影響力投資有興趣，較父母那一輩的47%要高，由此可看出影響力投資為下一代富人關注焦點，預期這將會是未來幾年成長最快的部分。 焦訢指出，美國宣布重返「巴黎氣候協定」後，奠定ESG和氣候變遷等議題，成為全球主流關鍵焦點。世界經濟論壇研究，在改善氣候變遷的過程中帶動的六大主要轉型趨勢，包括健康與具生產力的海洋、永續森林管理、生態系統恢復、永續供應鏈、地球兼容消費與再生農業等，將是重要趨勢；其中再生農業以及地球兼容消費等趨勢，商機分別高達1.14兆與1.06兆美元，前景不容小覷。 焦訢認為，從前述眾多的投資趨勢，可以歸納為環境保護和人類照顧等兩大範疇，環境保護方面，智能移動市場將不可忽視，瑞銀集團預估，在全球減碳目標的驅動，以及5G網路普及人工智慧科技的普及化之下，包含電動車、自駕車、共享移動在內的智能移動市場，到2030年整體的規模將成長8倍到4000億美元，成長潛力強勁。 若以人類照顧範疇為例，包括退休管理和食品創新等，都商機無窮。瑞銀財富管理投資總監辦公室的研究發現，在人口成長和所得增加下，未來30年人類對食物需求成長高達6成。 然而，面對市場上琳瑯滿目的永續投資商品，投資人該如何挑選？焦訢說，瑞銀資產管理的研究發現，多元主題的ESG基金，波動度相對較單一主題的ESG基金小，加上多元主題ESG基金通常能針對全球趨勢變化，靈活調整投資標的中的主題，有效避免類股輪動困擾、降低波動度，因此在個人的資產配置中，可做為ESG股票部位的核心持股，並成為退休理財中的重要一環。至於單一主題的ESG基金，因為波動度相對較高，因此建議在資產配置中作為衛星基金，亦能有效掌握單一主題未來潛在的上升動能。 資料來源：https://www.worldjournal.com/wj/story/121477/5497082
近年中國互聯網經濟發展迅速，科網企業如雨後春筍般湧現。在資本市場推波助瀾下，這些新經濟企業前仆後繼地到境外上市，造就了一代「新經濟富豪」，也為香港的財富管理業帶來機遇。財富管理機構華港財富行政總裁孫越君表示，在中美爭端的背景下，選擇在港上市的中資科網企業有增無減，成為內地新經濟富豪們「產生財富」的發迹地。 近年家族辦公室興起，主要為客戶提供各類財富管理服務，其中也有實現財富傳承的作用。隨着更多新經濟企業在港上市，這些企業上市後動輒市值逾千億元，使持有股權的創業家、企業元老等透過香港交易所（00388）實現了財富累積的第一步，並為香港的理財業提供了土壤。孫越君接受本報訪問時表示，對於多數新經濟富豪而言，手頭上的自家公司股票便是最大資產，由於不願輕易減持，股權抵押貸款便成為一大需求。 與上一代靠着工業、地產起家的「大孖沙」不同，新經濟富豪更重視效率及數碼化，這恰恰正是傳統私人銀行的弱點。孫氏坦言，香港在財富管理方面，數碼化程度不如內地，用戶對手機應用程式（App）體驗也欠佳。他更說︰「有些私人銀行的App甚至沒有中文界面，但中國客戶卻是增長最多的市場。」 華港財富資管規模319億 以華港財富為例，目前九成客戶都是內地的新經濟富豪。該機構於2017年成立，短短數年間資產管理規模已飆至逾41億美元（逾319億港元），更預計年底前進一步增至60億美元（約468億港元）。旗下業務主力幫助新經濟企業上市前設立公司紅籌架構，亦為企業高層與早期股東設立上市前（Pre-IPO）架構、建立員工持股平台，並開立私人銀行戶口等。 私銀與客戶或有利益衝突 雖然各大型銀行一直主張以服務客戶為優先，但實際上私人銀行的角色並非完全中立，有時甚至可能會與客戶之間產生潛在利益衝突。舉例而言，大型銀行多數會設立績效指標，要求員工就新客戶數目、產品銷售額等項目「跑數」，這種做法有時或導致員工分身不暇，迫於無奈在簽單後「忽略」客戶，將更多時間物色新客。另外，銀行在為客戶推薦金融產品時，亦有機會受限於公司要求，只能推銷自家產品，而非最適合的產品。 反觀家族辦公室，因其擔當外部資產管理人角色，擅長中立地為客戶從不同私人銀行中挑選服務，也能為客戶整合不同銀行戶口。故孫氏相信，家族辦公室能提供的服務更廣泛，甚至更多，因有些銀行不會提供的服務，如為客戶成立基金、投資私募股權等，對家族辦公室而言只屬「相對基本」的服務。 Archegos爆倉影響料有限 孫氏坦言，傳統銀行在客戶管理方面有時「很粗糙、不夠嚴謹」，未能照顧到他們的實際需要。舉例來說，銀行與客戶之間的交流多數依賴電話或面對面交談，惟科技企業的高層可能更傾向用即時通訊軟件交流，因他們平常工作也是透過App溝通。他續指，銀行在介紹產品時，不時要發送長達數十頁的文檔予客戶，「而且全是英語，很多時候客戶根本看不懂。」相反，若能以短片方式簡單易明地去解釋產品，做法將更理想。 早前家族辦公室Archegos爆倉事件，引起了連環效應，外界亦關注這方面的監管。然而，孫氏認為，監管政策只會落在提供信用貸款的銀行，因銀行才是承擔風險的一方。再者，Archegos只是頂着家族辦公室的名義，實際上所做的投資是用對沖基金的做法，整件事對行業影響有限。 資料來源：https://hk.news.yahoo.com/%E5%AE%B6%E6%97%8F%E8%BE%A6%E5%85%AC%E5%AE%A4%E6%BD%9B%E5%8A%9B%E5%8B%9D%E7%A7%81%E9%8A%80-214500485.html?guccounter=1https://hk.news.yahoo.com/%E5%AE%B6%E6%97%8F%E8%BE%A6%E5%85%AC%E5%AE%A4%E6%BD%9B%E5%8A%9B%E5%8B%9D%E7%A7%81%E9%8A%80-214500485.html?guccounter=1
老牌的電機設備大廠東元，原先被市場預期，可能上演經營者黃茂雄與外部股東寶佳機構之間的經營權大戰，想不到事件發展峰迴路轉：黃茂雄與華新麗華、寶佳機構三方握手、宣示結盟；另一邊，黃茂雄之子黃育仁公開叫陣，認為經營團隊劃地自限、太過重視財務指標，應該大刀闊斧投入電動車相關的研發，憑藉著東元多年的研發成果，在電動車市場佔有更大空間。 最新的動態是，5月7日，以黃育仁為首的7位董事候選人，包括黃育仁、黃立聰、方頌仁、李明萱、劉積瑄、孫又文，及侯智升共同發表宣言，呼籲股東支持「聚焦東元3.0」願景計畫。當中，前台積電發言人、台灣投資人關係學會名譽理事長孫又文就說，六十幾年歷史的老字號東元，正面臨轉型契機，唯有聚焦，才能面對世界級的機會跟挑戰；環球水泥總經理侯智升則指出，東元產品仍有很多精進空間，公司投入創新的資源相對分散，當他了解黃育仁對公司未來的規劃之後，考慮不久便決定加入他的團隊，希望可以協助東元組織聚焦，把東元的創新文化發揚光大，幫助東元成為一個領導創新的品牌。至此，外界想像中的經營權大戰，正式變成父子對決。 像東元這樣的父子之爭事屬罕見，但台灣家族企業爆發股權爭奪的戲碼，卻越來越常上演。台灣董事學會《2020華人家族企業關鍵報告》就指出，2012年至2019年間，台灣股市的家族企業占比，由74%降至70%，「去家族化」的態勢隱隱浮現；此外，2012年時的家族企業，已有2成家族淡出市場，除了家族持股降低，股權讓與外人，董事席次也相對減少。台灣董事學會創辦人蔡鴻青更指出，受傳承困難、經營虧損等因素影響，每年有約1.5%的家族企業退出市場。 盡管台股市況空前熱絡，但橫掃全球的新冠肺炎疫情進入第二年，企業經營挑戰越來越艱巨，也是不爭事實；同時，家族企業自身傳承接班問題一樣棘手，如果接班人績效欠佳，很容易演變為經營權大戰。光是最近幾年，上市櫃公司中，至少就有大同、友訊、永大和華建等家族企業的經營權易主；其中，取得永大電梯過半股權的日立集團，除已改派新任董事長，外界甚至盛傳，日立可能推動永大股票下市，若傳言成真，未來投資人的交易方法，勢必遭受影響。 除了東元將在本（五）月25日改選董事，老牌的輪胎業者泰豐輪胎，今年雖無改選董事，但外部股東南港輪胎與經營團隊馬家之間，已經上演了司法攻防，接下來和東元一樣，都得面對經營權爭奪。 三大特性，閉鎖性公司利於接班傳承 家族企業應如何落實所有權傳承，同時確保經營權？最近幾年新出現的閉鎖性公司，是一種相當重要的工具，值得家族企業善加利用。 民國104年公司法修正之後，閉鎖性公司首次問世。原先，這種架構是為新創及中小企業需要而設計，讓新創團隊的經營權更加鞏固；在閉鎖性公司架構下，股東人數不得超過50人，因此不能公開發行。此外，只要公司章程訂有轉讓限制，股權也不能像非閉鎖性公司、可被任意轉賣，加上可發行擁有特殊權利的黃金特別股，讓經營權劃分更加完備。正因為具有這三大特性，閉鎖性公司非常適合家族企業當作傳承工具。 透過閉鎖性公司做傳承，有哪些好處呢？安永聯合會計師事務所林志翔會計師指出，家族成員原本是個人持有家族企業股票，轉由閉鎖性公司間接持有家族企業股票後，因為閉鎖性公司可設定特定條件、股權不能輕易轉手，因此家族可繼續持有核心企業股權、不易旁落外人，是最重要的優點。 第二，既然股權繼續被「鎖」在家族內部，股東只有家族成員，閉鎖性公司就成了溝通意見的重要平台。林志翔分析往例，家族企業無法基業長青，最大威脅都來自於家族內部利益衝突、成員彼此意見不一；若經營者搭配閉鎖性公司、發行黃金特別股，就可以充分依照原先目標展開接班、強化控制權，同時落實經營權與所有權分離，做好公司治理。 大立光透過閉鎖性公司，發動經營權、所有權改革 上市公司中，透過閉鎖性公司展開接班布局的最好例子，莫過於大立光。 2019年，經營者林耀英家族成立石安及茂鈺紀念公司（以下簡稱茂鈺），家族成員也陸續轉讓股權給這兩家閉鎖性公司，事後，林恩平、林恩舟兄弟個人持股已降至極低水位。林恩平進一步透露，父親林耀英的意思，是石安及茂鈺未來將「只進不出」，當大立光分配現金股利，兩家閉鎖性公司還將加碼買進，藉此長期鞏固經營權，無論是林恩平、林恩舟兄弟意見不合，或未來有其他家族成員「有意見」，都無法撼動大立光的經營方向。 此外，林耀英也不樂見後代坐享其成，他認為家族成員都應該自食其力、「認真工作領薪水」，真有財務急需時，閉鎖性公司將只開放非常小比例，給家族成員賣股變現。透過一番改革，既鞏固經營權，又兼顧企業對後代的教育意義，大立光設置閉鎖性公司的例子，非常值得同樣有接班、傳承需求的企業主，作為參考借鏡。 資料來源：https://www.storm.mg/article/3665223?page=2
全球企業的三分之二都有家族色彩。可見家族企業對於全球經濟扮演相當重要的角色。然而企業傳承對於家族企業而言，是一項非常重要的挑戰。甚至也可能是一間企業由創設以來所需面臨的最大挑戰。要如何確保家族企業能順利完成交棒並持續發展下去。經過多年的工作與觀察，以下列出可以思考的七個重要方向：一、有明確的經營架構和家族信念；二、需要強有力的公司治理規範；三、有效溝通是關鍵；四、強大的財務規劃至關重要；五、具備戰略性眼光和規劃；六、不要忽視人才管理；七、外部諮詢可以確保成功。 ●有明確的經營架構和家族信念：我們常發現家族企業的經營權、所有權及家族關係發生混淆，而缺乏正式的互動遊戲規則是家族企業共同弱點。家族企業裡往往一人擔任董事會主席，同時也是家族大家長，也是股東，也管財務，承擔多重角色。惟這樣至高無上角色，到了下一代人員眾多的時候未必能一對一傳承。因此家族企業為避免經營上的問題不斷產生，還需要積極制定更先進的遊戲規則包含一份家族信念的核心價值，清楚說明家庭或企業的價值觀和願景，並規範家族成員與公司之間的關係，建立優良文化，以健全的原則作為管理基礎，分權負責消滅潛在的衝突，讓公司經營可以按部就班正常運行。 ●需要強且有力的公司治理規範：建立有效且堅強穩固的治理規範及制度。當領導者或創始人下台或離世時，強且有力的公司治理規範，可幫助處理一些治理糾紛。公司治理規範若有清楚規定家族與商業之間的互動關係，是可作兩者之間溝通橋樑。也建議家族增設股東協議，規範股東間如何行使其權利與義務，同時也可任命一個可取代大家長角色的獨立諮詢顧問，可由會計師或律師等專業人士擔任，如此不僅可以帶來新的經營視角，有效管理監督，增加財務透明度，更讓公司在遇到新的決策時，可更有彈性的溝通並發揮最大的經營效益。 ●有效溝通是關鍵：溝通、溝通，再溝通！語言是溝通工具，但是我們時常發現，不順暢的對話，往往會導致重大的失誤或衝突。首先我們分為內部溝通與外部溝通。內部就是指家族成員以及公司內部的對話。不同的人有不同的想法是合理的。重點是要如何在眾多意見中，整合出對公司及家族都有利的方案而不要將過程情緒化。透過制度的建立及多次實務磨合，讓問題由大化小，由小化無，最後形成共識一致對外。對外的與客戶的溝通還是要尊重專業，家族成員如果對業務不清楚時，應該由公司具有經驗的資深員工進行與客戶對話與談判，家族成員應站在支持位置，讓員工可以大膽前進，除可提升員工的自信心外，更可讓員工凝聚對公司向心力。但是我們常看到有些家族成員對該公司的專業知識了解不夠，對客戶的掌控度亦不足夠，就貿然介入主導局勢，反而失去商機甚至引發客戶不悅，此舉不可不慎。（待續，本文作者為Grant ThorntonTaiwan正大聯合會計師事務所資深經理） 資料來源：https://readers.ctee.com.tw/cm/20210513/A12AA12/1124840/share
文／Gary Tiernan 新加坡聯合家族辦公室Golden Equator Wealth（金道財富管理）執行合夥人 當今亞太地區富豪家族數量、累積資產價值皆多於以往，如何順利傳承家業也成為一大難題。根據凱捷管理顧問公司及瑞銀資料指出，截至2020年，前述資產總值已達22兆美元，其中45％以上將於未來五年內交給下一代。 然而，根據Williams Group報告顯示，美國家族財富流失率在第二代為70％，到了第三代更高達90％，原因有三大：60％肇因於溝通及信賴問題；25％未妥善協助繼承人準備好接掌財富及家族事業；10％則因為家族未能明定家族使命。 不只是財富管理 家業無法順利傳承，多半可歸咎於缺乏妥善規劃及溝通，或是不了解傳承規劃中不僅涵蓋財務移轉，也應納入家族的社會及智慧資本，包括培養下一代的能力及態度。 法國巴黎銀行的研究卻指出，全球有57％的家族企業訂有繼承計畫，但亞洲僅有17％的超高資產淨值家族有此規劃。 雖然家族企業應常討論傳承的重要性及程序，但這在許多文化中絕非易事，尤其在亞洲，許多長輩不習慣與孩子談論接班和家產問題，或許是因為這類話題向來被視為禁忌，又或許是不希望下一代養成理所當然的心態。多數亞洲家族的鉅額財富並非世襲而得。亞太地區有超過70％的億萬富豪為白手起家的第一代，他們開疆闢土的本事毋庸質疑，但不一定擅長家業傳承，導致亞洲許多超高資產家族傳承規劃不良。 已經有許多家族逐漸意識到，及早開始討論家業傳承有其必要，除了受年輕一輩的西式教育影響之外，也見到許多家族紛爭對簿公堂的前車之鑑，加上疫情凸顯生命的脆弱性，讓人深感應及早規劃。 缺乏相關知識 許多家族企業通常會選擇委託私人銀行及顧問代為管理財富，或是交由家族中一位或多位接班世代的晚輩及親戚負責，形成「非正式家族辦公室」。兩種做法都不理想。私人銀行可能會把心力放在自家原有的服務，但不見得能涵蓋家族的獨特需求。延聘各類顧問可能對自家資產見樹不見林，投資策略多有重疊，無法完善地投資不同類型的資產。 至於非正式的家族辦公室，由家族成員任職，組織結構往往鬆散，導致願景不明確，也缺乏資源、人才和專業。 若想選出最合適方案，需針對個別情況仔細規劃。許多家族資產類別多樣、遍布各地、受不同地區的法律管轄。由於所在市場法規各異，如何管理家族資產便成為難題。 立基建業，代代傳承 聯合家族辦公室（Multi-Family Office，MFO）由諸多領域的專業人士組成，同時替多個家族提供全方位投資及傳承規劃服務。由於獨立於金融機構之外，因此服務家族客戶時可秉持「代代相傳」精神，而不會與大型銀行追求短期業績目標、販售自家投資產品等利益相衝突。 量身打造的家族辦公室能滿足不斷變化的需求，例如：持續追蹤市場最新情況與規範、藉由分散成本達成更高效率等。此外，可與其他家族分享洞見及最佳實務建議，協助匯聚商界人脈，同時維護客戶隱私及機密。 預先規劃僅是第一步，另一項重點則是培養接班世代，幫助下一代獲取重要技能、經驗、國際人脈，使其能替家族守業及守財。 為求基業永固，家族必須照顧到幾個重要層面：與所有相關成員開誠布公地溝通，且個別商談。此外，也需清楚定出目的、目標，並列出達成目標所需的步驟。 總結而言，亞洲富豪家族需要客製化的混合式做法，結合西方的最佳實務，並考慮當地文化的細緻差異，以符合各個家族的特殊需求。 資料來源：https://view.ctee.com.tw/tax/29111.html